دبلیو چان کیم و رنه مابورنیا در کتاب استراتژی اقیانوس آبی، به یک سوال اساسی و مهم در زمینه‌ی کسب و کار پاسخ می‌دهند: چگونه فضای بازاری بدون مدعی خلق کنیم که در آن رقابت معنا ندارد؟

کتاب استراتژی اقیانوس آبی را با ترجمه‌ی علیرضا پورممتاز بخوانید. 

درباره‌ی کتاب استراتژی اقیانوس آبی

احتمالا اگر شما هم کسب و کاری دارید، بهترین راه برای پیروزی کسب و کارتان را موفقیت و پیروزی در بازار رقابت می‌دانید. این چیزی است که همه فکر می‌کنند. اما دبلیو چان کیم و رنه مابورنیا در کتاب استراتژی اقیانوس آبی پیشنهاد دیگری دارند. آن‌ها معتقدند که می‌توان بازاری بدون مدعی خلق کرد که در آن رقابت معنایی نداشته باشد. اما چگونه؟ واقعیت این است که تنها راه پیروزی در رقابت، تلاش نکردن برای پیروزی در رقابت است. شما می‌توانید به اقیانوس سرخ وارد شوید. دنیایی که در آن باید با کاهش هزینه‌های منابع انسانی و پایین آوردن قیمت‌ها، رقابت ایجاد کنید. اما پیشنهاد دبلیو چان کیم و رنه مابورنیا این است که از استراتژی اقیانوس آبی استفاده کنید و دست به خلق تقاضا بزنید؛ یعنی می‌توانید به سراغ کاری بروید که هنوز بازار مشخصی برای  آن شکل نگرفته است. بازاری که در آن هنوز قواعد بازی مشخص نشده است و فرصت برای سودآوری و رشد بسیار وجود دارد. در این صورت شما، با ایجاد تقاضای جدید رقابت را از میان برمی‌دارید. ارزش شرکت و کسب و کار خود را بالا می‌برید و می‌توانید هزینه‌های خود را پایین بیاورید.

استراتژی اقیانوس آبی از این اصل شکل گرفته است که در یک اقیانوس، هم جاهایی وجود دارد که در آن همه حضور دارند، رقابت به شدت در جریان است و انگار این حجم از رقابت و عدم سلامت در بازار رنگ آن را سرخ کرده است. هم قسمت‌هایی هست که آب دست نخورده و شفاف مانده است. شما باید آن قسمت آبی اقیانوس را پیدا کنید. 

کتاب استراتژی اقیانوس آبی را به چه کسانی پیشنهاد می‌کنیم 

کتاب استراتژی اقیانوس آبی یکی از آثار کلاسیک حوزه‌ی کسب و کار است. اگر مدیریت یک کسب و کار بر عهده‌ی شما است یا در فکر راه‌اندازی کسب و کار شخصی خودتان هستید، حتما از محتوای عالی و راهکارهای کتاب استراتژی اقیانوس آبی استفاده کنید. 

بخشی از کتاب استراتژی اقیانوس آبی

با اینکه اصطلاح «اقیانوس‌های آبی» جدید است، اما مفهوم و موجودیتِ آنها جدید نیست. آنها جزو ویژگی‌های محیط کسب‌وکار در گذشته و حال بوده‌اند. به صد سال پیش برگردید و از خود بپرسید، چه تعداد از صنایع امروزی در آن زمان ناشناخته بودند؟ و در پاسخ خواهید گفت: بسیاری از صنایع حتی در سطح صنعت خودرو، ضبط موسیقی، هوانوردی و هواپیمایی، پتروشیمی، بهداشت، و مشاوره مدیریت کاملاً ناشناخته بودند، یا تازه در آن زمان درحال ظهور بودند. حال فقط زمان را سی سال به عقب برگردانید. دوباره، انبوهی از صنایع چند میلیارد دلاری را می‌بینید که به یکباره ظاهر می‌شوند - سرمایه‌گذاری‌های مشترک، تلفن‌های موبایل، نیروگاه‌های گازی، بیوتکنولوژی (زیست فناوری)، فروشگاه‌های زنجیره‌ای ارزان، سیستم‌های حمل و نقل سریع بسته‌ها، خودروهای کوچک حمل و نقل، تخته‌های برف‌سُری (اسنوبورد)، قهوه‌فروشی‌های مدرن، ویدیو یا سیستم‌های تصویری خانگی، و بسیاری دیگر مانند آنها فقط در سی سال اخیر به وجود آمده‌اند. فقط سه دهه قبل، هیچ‌یک از این صنایع حضورِ معناداری در محیط کسب‌وکار نداشتند.

حال زمان را بیست سال جلوتر ببرید، یا حتی پنجاه سال، و از خود بپرسید چه تعداد از صنایعی که الان ناشناخته هستند، در آن زمان وجود خواهند داشت. اگر تاریخ نوعی پیش‌بینی برای روندهای آینده باشد، دوباره پاسخ این است که صنایع متعددی در آینده خواهند آمد که حالا وجود ندارند.

واقعیت این است که صنایع هرگز متوقف نمی‌مانند. آنها به‌صورتی پیوسته ظهور می‌کنند و تکامل می‌یابند. عملیات بهبود می‌یابند، بازارها توسعه می‌یابند، و بازیکنان می‌آیند و می‌روند. تاریخ به ما می‌آموزد که ما دارای ظرفیتی هستیم که به شدت دستِ کم گرفته شده است؛ ظرفیتی بزرگ برای خلق صنایع جدید و بازآفرینی صنایع موجود. در واقع، سیستمِ طبقه‌بندی استانداردِ صنایع (اس.ای.سی.) که پنجاه سال عمر دارد و توسط سنسوسِ ایالات متحده منتشر شد، در سال ۱۹۹۷ جای خود را به سیستم استاندارد طبقه‌بندی صنایع آمریکای شمالی داد. سیستمِ جدید، ۱۰ بخش صنایع در اس.ای.سی. را به بیست بخش توسعه داد تا بازتابی از واقعیت‌های درحال ظهور در قلمروهای صنعتی جدید را به دست دهد. برای مثال، بخشِ خدمات در سیستم قدیم، حالا به هفت بخش تجارتی، توسعه داده شده است که طیفی از صنایع، از اطلاعات تا بهداشت و تعاون اجتماعی را در بر می‌گیرند. با فرض آنکه این سیستم‌ها برای استانداردسازی و تقویتِ پیوستگی طراحی شده‌اند، این چنین جایگزینی‌هایی نشان می‌دهند که بسطِ اقیانوس‌های آبی تا چه حد اهمیت داشته‌اند.

اما با وجود تمام این موارد، همچنان، کانونِ توجه تفکر استراتژیک بر محور استراتژی‌های رقابتیِ اقیانوس سرخ استوار بوده است. توجیه این جهت‌گیری تا حدی از این بابت است که استراتژیِ سازمانی به شدت تحتِ تأثیر ریشه‌های آن در استراتژی نظامی، قرار دارد.